Definition: Was macht ein Team aus?

Einer Gruppe wird zum Team, wenn alle Mitglieder ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Sie spielen Fußball, retten Menschenleben oder entwickeln neue Software: Teams. Ob elf Freunde auf dem Fußballplatz, Mediziner im Operationssaal oder IT-Spezialisten am PC - sie alle handeln mit einem gemeinsamen Fokus: "Ein Team ist dadurch gekennzeichnet, dass mehrere Menschen ein gemeinsames Ziel verfolgen und dabei interagieren", sagt Felix Brodbeck, Professor für Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) München.

Eine genaue Definition, was ein Team ausmacht, liefern die Wirtschaftswissenschaftler Christopher Mabey und Sally Caird in ihrem Buch "Building Team Effectiveness". Darin beschreiben sie Teams anhand einer Reihe von Kriterien. Demnach besteht ein Team aus mindestens zwei Mitgliedern. Diese bringen ihre jeweiligen Fähigkeiten ein, wodurch gegenseitige Prozesse entstehen, die den Zielen des Teams zugutekommen. Ein Team definiert sich über die gemeinsame Team-Identität, wobei sich diese von den individuellen Identitäten der Mitglieder unterscheidet. Ein Team entwickelt Kommunikationswege nach innen und nach außen. Die Struktur eines Teams orientiert sich an den gemeinsamen Aufgaben und Zielen. Zugleich wird immer wieder überprüft, wie effizient das Team seine Ziele erreicht.

Bleibt die Frage, was KEIN Team ist? Man denke beispielsweise an eine Gruppe von Einzelkämpfern, die zwar einen gemeinsamen Vorgesetzen und ähnliche Aufgaben, aber kein gemeinsames Ziel haben - diese Schar von Menschen ist sicherlich kein Team. In Sachen Definition sollte man sich also eher vom englischen Akronym von Team "Together Everyone Achieves More" (Zusammen erreicht jeder mehr) leiten lassen als vom deutschen, eher ironisch gefärbten Pendant "Toll, Ein Anderer Macht's".         

Teamwork: Wo ist mein Platz im Team?

Teamrollen-Modelle sind populär, aber empirisch nicht ausreichend belegt.

In jedem Team gibt es unterschiedliche Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Charakteren und Fähigkeiten. Ein gutes Team erkennt die Stärken der einzelnen Teammitglieder und setzt sie bestmöglich ein. Der US-amerikanische Wirtschaftspsychologe und Managementforscher Meredith Belbin entwickelte 1981 dazu ein Modell, das die Zusammenarbeit in Teams anhand von Rollen beschreibt. "Es gibt unzählige Verhaltensweisen, die Menschen an den Tag legen. Doch die Bandbreite nützlicher Verhaltensweisen, die effektiv zur Teamleistung beitragen, ist begrenzt", schreibt Belbin in seinem Buch "Team Roles at Work". Der Forscher unterscheidet darin neun Rollen, die er in drei übergeordnete Kategorien gruppiert:

Aufgabenorientierte Rollen:

Wissensorientierte Rollen

Menschenorientierte Rollen 

Durch Belbins Ansatz lässt sich leicht analysieren, in welchem Bereich ein Team Schwächen aufweist und wo es sich gezielt personell verstärken sollte. Zugleich hilft es Teammitgliedern, sich im Team zurechtzufinden und eine eigene Position zu definieren.

Belbins Modell findet aber auch Kritiker. Experten bemängeln, dass die neun Teamrollen lediglich idealtypisch sind. Die meisten Teams bestehen eben nicht genau aus neun Mitgliedern und in der Praxis findet sich selten jemand, der Belbins Rollen exakt erfüllt. Zudem seien die Rollen theoretisch aus Beobachtungen abgeleitet und nicht hinreichend wissenschaftlich belegt, kritisiert auch Organisationspsychologe Felix Brodbeck. "Mir ist zu diesem Modell noch keine empirische Evidenz vorgelegt worden", sagt der LMU-Wissenschaftler.  

Tatsächlich ist Belbins Rollenmodell ein Konzept, das die Realität stark vereinfacht. Doch kann es Teammitgliedern helfen, die eigene Rolle im Team zu reflektieren und auch die Beiträge einzelner Mitarbeiter im Team, die beispielsweise eher im Hintergrund agieren, besser zu würdigen.

Zusammenhalt: Kooperation braucht Kommunikation

Eine offene Kommunikation ist für die Zusammenarbeit im Team unerlässlich. In gut funktionierenden Teams sollte jeder gleichberechtigt seine Meinung sagen und auch Fehler eingestehen dürfen. Das ist nicht immer einfach, denn gerade in Deutschland tun wir uns mit der Akzeptanz von Fehlern schwer. Nach einer Studie von Michael Frese, Wirtschaftspsychologe an der Leuphana Universität Lüneburg, lag Deutschland bei einem internationalen Vergleich der Fehlerkultur in 61 Ländern auf dem vorletzten Platz. Nur Singapur war noch weniger fehlertolerant.

Insbesondere seit der Corona-Pandemie kämpfen Teams zunehmend damit, dass durch Homeoffice und hybride Arbeitsformen der Gruppenzusammenhalt nachlässt. So arbeiteten 2021 nach Angaben des Statistischen Bundesamtes 25 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland zumindest gelegentlich von zu Hause aus, wobei die Nutzung von Homeoffice nach Branchen deutlich variierte. Im Bereich der IT-Dienstleistungen und in der Verwaltung waren jeweils über 70 Prozent der Beschäftigten von zu Hause aus tätig, im Gesundheitswesen aber gerade einmal fünf Prozent.

Interview: Tipps für gute Teamarbeit von Organisationspsychologe Felix Brodbeck

ARD alpha fragt - Felix Brodbeck, Professor für Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) München, antwortet. 

Wie effektiv ist es eigentlich, wenn mehrere Leute in einem Team an einem Ziel arbeiten? Ist es nicht viel besser, wenn einzelne Menschen konzentriert eine Aufgabe erledigen? 
Antwort: Das kommt auf den Kontext an. Wenn ich eine konkrete, einfache Aufgabe habe, eine Routinetätigkeit mit klaren Handlungsanweisungen, dann ist das natürlich eher etwas für einen einzelnen Menschen, falls die Aufgabe nicht zu groß ist. Anders ist es, wenn Aufgaben eine gewisse Komplexität haben. Dann kann es von Vorteil sein, diese Aufgabe auf mehrere Schultern zu verteilen, etwa weil sie innerhalb einer Woche abgearbeitet werden muss. Wenn das der Fall ist, stellt sich wiederum die Frage, wie organisiere ich das kostengünstig? Und wie kann die Bearbeitung der komplexen Aufgabe von den Vorteilen, die durch Interaktion zwischen Menschen entsteht, profitieren? 

Welche Vorteile könnten das sein? 
Antwort: Ein Vorteil ist, dass Menschen unterschiedliche Fähigkeiten, Fertigkeiten und auch unterschiedliche Perspektiven haben. Wenn man unterschiedliches Wissen, unterschiedliche Kenntnisse und Vorlieben nutzen möchte, dann kann man das Erbringen einer Gesamtaufgabe auf verschiedene Menschen verteilen. Damit das Ganze dann mehr als die Summe der erbrachten Einzelleistungen werden kann, müssen die Menschen miteinander in besonderer Art und Weise interagieren. Und zwar so, dass sinnvolle Muster von Teilhandlungen zur Erbringung der Gesamtaufgabe entstehen können. Damit das den Zielen eines gesamten Teams nützt, muss man Teams also entsprechend organisieren. 

Wie groß darf ein Team sein, damit das gut funktioniert? 
Antwort: Teams funktionieren am besten in einer Größenordnung zwischen sieben und 15 Mitgliedern, darüber wird es schwierig. Tatsächlich sinken der Beitrag der individuellen Kompetenzen und Fertigkeiten, aber auch die Möglichkeiten der Mitsprache mit zunehmender Gruppengröße exponentiell. Bei mehr als 15 Teammitgliedern benötigt man deshalb besondere Formen der Teamorganisation. Und das erfordert wiederum Führung. Ohne Führung geht es nicht. 

Aber Führung muss sich ja nicht auf eine Führungskraft beschränken, sondern man kann auch gemeinsam im Team führen, oder? 
Antwort: Ja, genau. Der Gedanke des "gemeinsamen Führens" ist gar nicht neu, sondern bereits über 100 Jahre alt. Er geht unter anderem auf die US-amerikanische Unternehmensberaterin, Philosophin und Organisationswissenschaftlerin Mary Parker Follett zurück, die bereits 1924 in ihren Vorträgen davon gesprochen hatte. Auch die Gruppenforschung der 1920er- und 1930er-Jahre und auch die Michigan Leadership Studies der 1950er-Jahre haben schon gesagt: Es ist völlig egal, wer führt. Hauptsache, Führung kommt vor. Aber erst 40 Jahre später sprach man dann von sogenanntem Shared Leadership, also "geteilter Führung". Hier wurde genauer untersucht, wie man Führung praktiziert, ohne dass es einen Vorarbeiter oder Ähnliches gibt. Die Frage, wie man das organisiert, hat dann wieder sehr viel mit Teams zu tun. 

Wenn Führung geteilt wird - wie stellt man sicher, dass die wichtigsten Führungsaufgaben auch wirklich übernommen werden? 
Antwort: Menschen möchten gesehen werden. Und es gibt eine maximale Größe von Menschen in einer Gruppe, in der jeder Einzelne noch gesehen werden kann. Das hat evolutionär damit zu tun, wie wir schon vor Tausenden von Jahren Mammuts gejagt haben, nämlich in Klein- bzw. Familiengruppen. So haben wir die ganze Welt erobert. Das muss also auf Zurufen und auf Zusehen funktionieren. Wenn die Verständigung aber in großen Teams untereinander oder mit der Führung nicht funktioniert, dann bleiben Unzufriedenheiten. Deshalb ist es wichtig, an Personen festmachbare Rollen in Teams zu haben, die diese Grundbedürfnisse, die ein Mensch in einer Gruppe hat, befriedigen können, zum Beispiel das Gesehenwerden. 

Welche Rollen brauche ich, damit ein Team gut funktioniert? 
Antwort: Wenn Sie hier auf Belbins Teamrollen-Modell anspielen, dazu muss ich leider sagen, dass mir zu diesem Modell bisher noch keine überzeugende empirische Evidenz vorgelegt wurde. Womit ich bei meiner Beratung von Teams viel mehr anfangen kann, das ist das soziologische Konzept des "Status". Sie brauchen, um Orientierung in einem Team zu ermöglichen, jemanden mit einem höheren Status. Das ist jene Person, die häufiger angeguckt und häufiger angesprochen wird. Sie hat einen höheren Status, aber nicht als starr definierte Position. Vielmehr ist dies jene Person, die in Bezug auf das vorliegende Ziel, das gerade angestrebt wird, der relevante Ansprechpartner ist, weil sie eine bestimmte Zuständigkeit hat. Deshalb ist wichtig, in einer Gruppe zu verankern, wer wofür Experte oder Expertin ist: Wann wende ich mich an wen? Wo bekomme ich Hilfe? Wenn in einer Besprechung alle die Person ansehen, die gerade berichtet, dann ist sie in diesem Moment die Statushöchste, weil sie gerade die meiste Expertise hat. Diese Person ist diejenige, die gerade führt. 

Für einen neuen Mitarbeiter können bestehende Teams erst einmal verunsichernd sein. Wie kann man sich als Neuzugang gut in ein Team integrieren? 
Antwort: Ein neuer Mitarbeiter sollte schon im Bewerbungsgespräch nachfragen, wie das Unternehmen die innerbetriebliche Sozialisation unterstützt. Tatsächlich ist nämlich nicht nur der Mitarbeiter in der Pflicht, sich bestmöglich zu integrieren. Integration ist ein beidseitiger Prozess, den sowohl das System, in dem jemand neu etabliert werden soll, leisten muss, als auch die zu integrierende Person. Unternehmen habe eine Verantwortung, sicherzustellen, dass neue Mitarbeiter gut unterwiesen werden. Das heißt, dass ihnen beispielsweise die Unternehmensziele verdeutlicht werden, aber eben auch die Organisationskultur.

Und wie kann man als neu integriertes Teammitglied verstehen, wie ein Team tickt? 
Antwort: Jeder Mensch wird seit dem Kindergartenalter immer wieder mit neuen Gruppen konfrontiert. Da hat jeder eine gewisse Expertise erworben oder vielleicht auch schon einmal schlechte Erfahrungen gemacht. Und natürlich sind Arbeitsgruppen auch soziale Gruppen. Da muss jeder gucken, wie schaffe ich es, dass ich zum Zusammenhalt innerhalb der Gruppe, der sogenannten Gruppenkohäsion, beitrage. Jeder Einzelne kann zum Beispiel attraktiv für die Gruppe sein, einfach, indem er gute Arbeit leistet und zeigt, dass er ein hohes Potenzial hat. Zweitens sollte man sich auch für das Team und für die Ziele des Teams einsetzen, damit das Team durch den Mitarbeiter nach außen zunehmend attraktiv wird und im Ansehen steigt. Und schließlich ist die Kommunikation ganz wichtig. Also sollte man den Austausch mit den anderen suchen und sich trauen, andere anzusprechen, allerdings ohne den Kollegen auf die Nerven zu gehen.  

Manche Menschen arbeiten viel von zu Hause aus und sehen ihre Kollegen nur sehr selten. Teamarbeit im Homeoffice - kann das funktionieren?  
Antwort: Wir schrecken in Deutschland mittlerweile nicht mehr derart vor Homeoffice zurück wie noch vor der Pandemie. Man kann jetzt die Vorteile von Homeoffice nutzen, wird beispielsweise nicht so oft unterbrochen und kann in Ruhe allein arbeiten. Aber immer dann, wenn Menschen sehr engmaschig mit anderen Menschen interagieren müssen, wird es schwierig. Wenn man Dinge erfahren möchte, nach denen man eigentlich nicht explizit fragt, die aber trotzdem wichtig sind. Auch spontane Treffen, aus denen kreative Ideen sprießen, entstehen eher nicht im digitalen Raum. Arbeiten Menschen mit verschiedenen Perspektiven und Fähigkeiten zusammen, wird ihr gemeinsames Wissen nur dann zugänglich, wenn sie miteinander kommunizieren. Der persönliche Kontakt ist da für bestimmte Dinge unerlässlich. Auch sogenannte "digitale Kaffeekränzchen", die den Zusammenhalt im Team stärken sollen, funktionieren nicht. Denn Menschen wollen miteinander interagieren, allein am Bildschirm sind sie aber isoliert.

Quellen und Sendungen: Weitere Informationen zum Thema Teamwork

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